Продолжаем разговор о преобразовании отделений и о роли технологии в этом процессе.
«Итак, позволит ли будущее банковского дела клиенту войти в отделение и взаимодействовать с сотрудником банка, который физически в отделении не находится?»
Отчет Cornerstone Advisors: «Видеокассир: в поисках рентабельности инвестиций», ноябрь 2016 г.
Наши коллеги в Cornerstone опубликовали, по-моему мнению, довольно справедливую и продуманную оценку технологического прорыва, произошедшего в сфере розничных банковских услуг и затрагивающего преобразования отделений, уделить при этом особое внимание вопросу: «Можно ли говорить о клиентской ценности и особых возможностях новых технологий самообслуживания, в частности о предоставлении (удаленных) кассовых решений?»
Рассмотрев вопрос с разных точек зрения, они дали ответ, который, вероятно, ожидают услышать многие: «иногда».
Почему был дан ответ «иногда»? Почему не «всегда»?
В рамках должности, занимаемой мною в компании GLORY, я встречаюсь с руководителями банков по всему миру, обсуждаю с ними их бизнес-планы, а также рассказываю им о продуктах и услугах, которые мы можем разработать в поддержку этих планов. Эти люди почти повсеместно стараются полностью смоделировать желания, потребности и поведение клиентов и согласовать их со стратегией реализации, предполагающей размещение, при минимальных затратах, финансовых учреждений в тех местах, где клиент нуждается в них. Они тратят миллионы долларов на «моделирование пути клиента», «инновационные лаборатории» и «анализ больших объемов данных», необходимые для воплощения своих «идеальных планов».
Затем, после того как они перерезают ленточку в день открытия их новейшего учреждения, идеально оснащенного и идеально согласующегося с научным анализом окружающей их действительности, они вдруг обнаруживают, что многое не работает идеальным образом. На деле оказывается больший или меньший объем работы, чем прогнозировалось, депозитная и кредитная деятельность не соответствует ожиданиям (больше или меньше), или же имеют место какие-либо другие поводы для огорчения или, наоборот, выявляются новые возможности.
Конечно, все мы празднуем победу, если результаты превосходят ожидания, и все мы пытаемся исправить ситуацию, если есть повод для разочарования, но в обоих случаях «идеальная модель» может потерпеть неудачу. Разумеется, финансовые организации учатся на своем опыте, пробуют снова, улучшают модели и пытаются снова и снова повысить свою эффективность.
Но почему модели не «работают»? Элементарно: мы можем проанализировать тенденции и оценивать средние значения, но мы не можем предсказывать изменения, не можем предугадывать отдельные события, ровно как мы не в состоянии предвидеть грядущие события в чьей-либо жизни, которые, в свою очередь, приведут клиента в банк.
В процессе разработки продукции GLORY мы постоянно говорим о качестве. Оно является для нас главным приоритетом. Довольно упрощенный показатель качества определяет «среднее время безотказной работы». Желательно, чтобы выходы из строя оборудования случались как можно реже. В компании GLORY мы можем похвастаться превосходными стандартами среднего времени безотказной работы. С точки зрения человеческой жизни, ожидается, что для некоторых компонентов оборудования среднее время безотказной работы составит более 1000 лет. Что же означает «среднее время безотказной работы более 1000 лет?» Это означает, что когда-нибудь между настоящим моментом и 2000 лет вперед этот компонент выйдет из строя. Но мы не можем предсказать с точностью до минуты, часа и дня, когда именно это произойдет. Или какой именно элемент оборудования в каком-либо уголке мира выйдет из строя. Это жизнь — и именно поэтому каждая прогностическая модель может потерпеть неудачу прямо сейчас, но многие, и в большинстве своем хорошие модели, окажутся точными в долгосрочной перспективе. (Кстати, среднее время безотказной работы — это всего лишь один из показателей. Мы используем более сложные способы оценки вероятности поломки с течением времени, и наши прогностические модели и проактивные решения для управления довольно хороши —нам повезло, что машины более предсказуемы, чем люди!)
Какое отношение это имеет к банковским технологиям? И что значит слово «иногда?»
Когда мы говорим о хаосе в мире банков — об этих капризных клиентах — мы говорим о «среднем показатели времени удовлетворения их потребностей», которое почти абсолютно непредсказуемо. Просто существует много случайных потребностей, которые появляются в случайные моменты времени, что не позволяет построить идеальную модель. Я приведу один пример из недавних «интервью с клиентами»:
Вопрос: «Почему вы пришли сегодня в отделение?»
Ответ: «Я пришел с доверенностью от имени попавшего в больницу друга. Я хочу помочь ему оплатить его счета».
Смоделировать такую ситуацию заранее абсолютно НИКАК не представляется возможным. Никогда.
Никакая система самообслуживания не в состоянии быть полностью готовой к такому «крайнему» варианту использования. Никакое решение не будет полностью подготовлено для эффективного выполнения нелинейных рабочих процессов. Лучшие подразделения, на данный момент и всегда, будут оснащены гибкими решениями для самообслуживания, которые когда-либо были изобретены-находящимися на территории отделения, и используемыми хорошо обученными банковскими сотрудниками.
Таким образом, мы должны обеспечить присутствие в отделениях определенных людей, способных предоставить консультацию клиенту с учетом возможных отклонений от стандартной модели. Только разместив на местах хорошо обученных сотрудников, следует применять передовые технологии, отвечая при этом на два простых вопроса:
- «Почему мы не консультируем клиентов прямо сейчас?»
- «Почему этот клиент ожидает, чтобы ему кто-нибудь помог?»
И как только мы вникнем в суть каждого из этих вопросов, появятся третий и четвертый вопросы:
- «Что я могу сделать в этой ситуации?»
- «Позволит ли это сделать клиента довольным?»
Разумеется, ответы будут разными для разных финансовых организаций, в зависимости от ситуации. Существует ли какая-то нелепая причина? Правило, которое не укладывается в рамки действительности? Разве нет специально обученного сотрудника, который мог бы помочь? Приходится ли заниматься вопросом, решение которого, в принципе, могло бы быть автоматизировано? Или может быть это просто аврал, который случается довольно редко, а технологии могут помочь с ним справиться? Или же правильным ответом будут не технологии, а просто большее количество сотрудников (я даже не уверен, разрешено ли мне предлагать такой вариант!).
Если ответом на третий и четвертый вопросы может быть слово «технологии», мы предлагаем продуманное применение масштабируемого, иерархического набора технологий.
Мы предлагаем подход, который начинается с поиска ответов на вышеизложенные вопросы. После этого стоит рассмотреть возможность применения (технологических) инструментов, автоматизирующих ручные задачи, а затем, по мере необходимости, добавлять другие решения из систем поддержки транзакций в режиме реального времени, а также системы самообслуживания с консультацией специалиста (да, мы производим их и считаем, что они отвечают определенным клиентским потребностям). Затем технологии, которые могут оказаться применимыми, должны быть оценены с точки зрения их воздействия на общую стоимость операций и конкретной ожидаемой отдачи от инвестиций в общем процессе. Добавьте к этому практичный план внедрения, акцент на организацию подразделения и, конечно, групповое обучение, необходимое для достижения поставленных целей.
Вот чек-лист преимуществ технологических решений:
- Технологии способствует коммуникации между сотрудниками и клиентами.
- Технологии окупают свою стоимость, является при этом эффективным и понятным решением.
- Технологии можно успешно внедрить на постоянной основе.
Наш опыт заключается в том, что обдуманное применение комплекса технологий, рассматриваемых в качестве целостного решения, поможет передвинуть ответ на вышеприведенный вопрос «о клиентской ценности и особых возможностях новых технологий» от «иногда» до «да» без избыточных инвестиций, без неудобств для клиента, учитывая при этом специфические клиентские потребности, реализуемые в отделении «прямо сейчас».
Исполнительный вице-президент финансово-технологической компании Glory Global Solutions, Майк, тем не менее, иногда чувствует необходимость напомнить, что банковское дело является бизнесом, требующим взаимодействия людей друг с другом.
